Série d’été Industrie du Futur (5/6). Filière Chimie, Caoutchouc, Plastique

Durant la période estivale, 6 articles sont dédiés à l’étude « Feuille de route pour les filières manufacturières wallonnes prioritaires » réalisée dans le cadre du programme Industrie du Futur de Digital Wallonia. Ce cinquième article détaille la filière « Chimie, Caoutchouc, Plastique (CCP) ».

L’étude détaillée sur les filières « Industrie du Futur » rapporte de nombreux enseignements et éléments factuels qui seront détaillés dans une série de 6 publications diffusées durant la période estivale.

1. Série d’été Industrie du Futur (1/6). Filière Technologies, Machines et Equipements
2. Série d’été Industrie du Futur (2/6). Filière Biotech et Pharma
3. Série d’été Industrie du Futur (3/6). Filière Aéronautique, Spatial et Défense
4. Série d’été Industrie du Futur (4/6). Filière agro-alimentaire
5. Série d’été Industrie du Futur (5/6). Filière Chimie, Caoutchouc, Plastique
6. Série d’été Industrie du Futur (6/6). Filière Construction et Bois

Au niveau de sa structure, la filière CCP se situe à la base de plusieurs chaines de valeur et les écosystèmes s’entrecroisent, complexifiant ainsi la cartographie des acteurs (entreprises, opérateurs, fournisseurs).

Au niveau économique, les entreprises wallonnes sont très dépendantes des marchés internationaux et doivent s’adapter à la conjoncture parfois défavorable (Brexit, crise sanitaire, etc).

De plus, c’est un secteur fortement tourné vers l’exportation. En 2019, les exportations ont générés près de 131 milliards euros (source : Rapport des SCES : Analyse prospective sur le développement et le besoin en compétences pour l'Industrie 4.0).

Figure 1 : Performances historiques et perspectives économiques.

Par rapport aux défis environnementaux et énergétiques, il est clair que pour le secteur de la chimie, un virage important doit être opéré. Il s’agit d’un enjeu majeur pour la filière qui doit se conformer aux cadres règlementaires de tous les niveaux de pouvoir, y compris européen avec le Green Deal.

Toutefois, la filière CCP apporte déjà des solutions à la transition environnementale et poursuit son travail sur une thématique en particulier au niveau de la capture et la revalorisation du CO2. Les industries quant à elles, développent leurs activités en prêtant une attention particulière au cycle de vie des produits, à l’économie de matière et d’énergie, à l’utilisation de ressources renouvelables.

Un autre défi important est l’attraction de nouveaux talents. Le secteur souffre d’une réputation peu glorieuse (générateur de pollution, producteur de déchets, …) et fait face à une main d’œuvre vieillissante.

Actuellement, on dénombre  33 000 emplois directs mais selon les prédictions plus de 5 000 travailleurs auront quitté la filière dans les prochaines années. Plus précisément, le secteur de la Chimie est très important en Belgique, avec plus de 90 000 emplois. En Wallonie, le secteur représente 1/4 de l’emploi manufacturier et est en augmentation constante depuis 10 ans.

Figure 2 : Enjeux pour la filière CCP.

Au niveau de la transformation numérique, la filière CCP représente une activité élevée qui suit la moyenne de l’industrie manufacturière mondiale. L’ensemble de la filière se situe aux stades du développement de solutions numériques et de la mise à disposition de ces solutions auprès des travailleurs, des clients, des partenaires.

Au niveau de la Wallonie, la première vague de la transformation numérique, caractérisée par les technologies du cloud et la digitalisation des informations, semble être globalement intégrée dans les entreprises de la filière. Toutefois, on constate que le rythme d’intégration est plus rapide dans les grandes entreprises.

Figure 3 : Positionnement de la filière CCP dans le processus de digitalisation.

Plusieurs tendances technologiques constituent de véritables leviers pour le développement de la filière :

• l’usine intelligente qui vise à créer une capacité de fabrication hyper-flexible et auto-adaptive.
• la cybersécurité, nécessaire à la protection des infrastructures, des ressources informatiques et des données d'une organisation.
• l’intelligence artificielle, pour appliquer des techniques d’analyse et de logique poussées, y compris le "machine learning", afin d'interpréter des événements, de supporter et d'automatiser des décisions et des actions qui le sont déjà.
• la simulation et les jumeaux numériques qui peuvent représenter une opportunité intéressante de numérisation des processus métiers et supports puisqu’ils agissent comme miroir d’objets, de choses, de processus, d’organisations, de système et de personnes physiques.

Pour ne reprendre qu’un exemple, la transformation numérique d’une entreprise pour devenir une usine intelligente se traduirait par des actions telles que :

• l'utilisation de peintures intelligentes qui détectent la corrosion et les fissures dans des citernes contenant des produits chimiques ;
• le monitoring de la production, amélioration continue et maintenance prédictive (coûts, qualité, vitesse, etc.) ;
• l'automatisation de tâches de routine et concentration sur des tâches à forte valeur ajoutée ;
• l'optimisation des lignes de production industrielle et de la production en tant que telle (contrôle qualité et actions correctrices lors de la production).

Il est également à noter que plus de 50% des acteurs de la filière se disent intéressés par la blockchain, ce qui en fait la filière ayant le plus d’attraits pour cette tendance technologique.

Plusieurs freins liés à l’adoption de ces technologies sont à lever afin de saisir les opportunités de la filière. Parmi eux, deux semblent importants :

1. L’absence d’une stratégie numérique et technologique : dans les entreprises, il y a peu ou pas de stratégie et de feuille de route digitale venant des exécutifs. Cela peut, par exemple être dû, au manque de bande passante, de connaissance des solutions technologiques disponibles et de leurs fournisseurs potentiels.
2. La résistance au changement : elle se manifeste au sein de la direction et/ou du personnel et est principalement due à l'historique et à la culture d'entreprise (vision à court terme et opérationnelle, ancrée dans la routine). Cette difficulté à franchir le pas de la digitalisation peut s’expliquer par une absence de culture digitale, ou d'amélioration continue (exemple : culture du changement uniquement en dernier recours et après blocage).