Industrie 4.0. L’impact du numérique sur les business models

Pour une Industrie 4.0 performante, tout commence par une réflexion stratégique sur son business model. Au travers d’exemples concrets, Digital Wallonia décrypte les impacts du numérique sur les business models. Ces réflexions sont également au coeur du programme Made Different Digital Wallonia.

La 4ème révolution industrielle est en route. Au cœur de cette transformation, de nouvelles technologies numériques, de nouveaux business modèles et un paysage concurrentiel changeant.

Le Boston Consulting Group identifie 9 technologies moteur de cette révolution :

1. le cloud,
2. le big data et l'analytique,
3. les robots autonomes,
4. la simulation virtuelle,
5. les systèmes intégrés,
6. la cybersécurité,
7. l'additive manufacturing,
8. la réalité augmentée,
9. l'IoT.

Quant au consultant IT Gartner, il identifie, entre autres, les plateformes numériques de collaboration, de co-création, d'organisation et de matchmaking comme des leviers technologiques puissants de transformation des entreprises.

Ces technologies permettent notamment de produire différemment, de développer des produits et des services plus intelligents, de faire évoluer l'organisation du travail, d'améliorer la collaboration entre les parties prenantes tout au long de la chaîne de valeur.

Elles permettent aussi de répondre aux enjeux tels que la numérisation de notre économie, l'épuisement des ressources naturelles, le nouvel équilibre des forces et la montée des pays émergents, les smart cities, le réchauffement climatique, etc.

Cette numérisation complète de l'économie débouche sur ce que Gartner appelle le "Digital Business", c'est-à-dire l’expression, dans le monde de l’entreprise, du phénomène global et irréversible de la transformation numérique : l’intégration totale du monde virtuel, celui où se déroulaient jusqu'à présent les applications informatiques, et du monde réel, celui où vivons et où nous déployons l’ensemble de nos activités, privées et professionnelles.

Nous n’interagirons plus avec le monde virtuel au travers d’écrans ou d’interfaces informatiques. L’informatique va devenir tangible et intégrée. Nous n’irons plus SUR Internet, mais nous serons, et sommes déjà de plus en plus souvent, DANS l’Internet. On compte actuellement un peu plus de 3,5 milliards d’utilisateurs d’Internet. D’ici 2030, ce chiffre devrait atteindre 100 milliards, dont 90% seront ... des “objets”, machines intelligentes, capteurs et senseurs, robots physiques et virtuels, …, agissant le plus souvent avec le même niveau d’autonomie que les humains, mais sans doute avec plus de pertinence.

Avant tout, la transformation numérique offre aux entreprises l'opportunité de mettre en place des business models innovants. Pour rappel, l'objectif du business model est de définir comment créer de la valeur par, notamment, la réorganisation de la chaîne de valeur et de la structure de coût, l'intégration de nouveaux modèles de revenus, le développement d'activités, mais surtout par la mise en place d'une offre de produits et de services répondant aux attentes actuelles et futures des consommateurs.

L'Industrie 4.0, est une transformation de  l'entreprise qui commence par une réflexion approfondie sur son business modèle. C'est donc une nouvelle façon de créer de la valeur ajoutée. Selon l'entreprise Kohler Consulting & Coaching, cela passe en priorité par un travail de reconnexion avec le client et l'utilisateur final. L'entreprise doit réorganiser ses activités autour des consommateurs finaux pour pouvoir répondre au mieux à ses exigences et créer ensuite de la valeur.

L'industrie 4.0, c'est aussi des changements de niveau macro-économique. Cette révolution modifie le contexte concurrentiel actuel. Elle rééquilibre les rapports de force entre entreprises européennes et les pays émergents. C'est une opportunité à saisir pour redynamiser l'industrie en Wallonie.

Cet article a pour objectif d'expliquer, au travers d'exemples concrets, comment les technologies numériques ont permis à certaines entreprises d'innover en terme de business model et de créer de la valeur ajoutée différemment.

Prenons un secteur que chacun considère comme plutôt traditionnel : l'électroménager, et plus spécifiquement les machines à laver.

L'utilisation du lave-linge électrique s'est généralisée durant la seconde moitié du 20ème siècle. Aujourd'hui, personne ne s'imagine vivre sans cet appareil. Jusqu'il y a peu, l'offre de valeur prédominante, pour ne pas dire unique (excepté le lavoir), reposait sur la vente de machines aux particuliers ou autres clients. Du fabricant, au distributeur, au consommateur final. En cas de panne, il faut s'adresser au service après vente, pas toujours efficace ou racheter les pièces nécessaires, voire la machine,etc.

Dans ce modèle, l'aspect service n'est pas du tout considéré comme source de valeur pour les fabricants ou les distributeurs.

En s'appuyant sur les nouvelles technologies, plusieurs startups et entreprises ont développé des business models disruptifs. L'achat d'une machine à laver n'est plus nécessairement la solution "premium" pour laver son linge. Le consommateur peut, aujourd'hui, choisir parmi des alternatives, celle qui lui paraît la plus simple ou économique en fonction de ses attentes.

Ce sont des plateformes regroupant plusieurs parties prenantes avec pour objectif de faciliter des transactions entre deux parties. Généralement, la plateforme rassemble des offreurs de produits ou de services (des entreprises et/ou des indépendants), des clients (des particuliers et/ou des entreprises) et l'entité qui organise les transactions sur cette plateforme. L’entité proposant ce service "on demand" identifie une faille ou un manquement dans le système actuel proposé aux clients. Grâce aux nouvelles technologies, il propose un service plus performant que l'existant.

Par exemple : Juliette Laundery. Une application pour laver son linge sur demande. Le Uber du linge. En 3 clicks votre linge est pris en charge et rapporté sur une même journée. Le service propose aussi des moyens de paiement en ligne faciles d'utilisation.

La plateforme permet donc de proposer un service différencié et plus complet que simplement acheter une machine et faire son linge. L'utilisation des machines est mutualisée.

Le modèle d'économie "on demand" est rendu possible grâce à la création de plateformes permettant de rassembler une masse critique d'utilisateurs, mais aussi grâce au big data et à l'analytique. Finalement, pour offrir un service ultra flexible, l'économie "on demand" s'appuie assez souvent sur des technologies mobiles.

Certaines entreprises industrielles et manufacturières ont déjà trouvé leur place dans l'économie "on demand" en développant une offre de service. C'est le cas, notamment, du constructeur automobile BMW avec DriveNow, son nouveau service de mise à disposition de voiture. De son côté, Caterpillar avec le rachat de Yard Club, propose une plateforme SaaS (Software as a Service) sur laquelle les clients gèrent tous les équipements qu'ils louent ou souhaitent louer.

Ce sont aussi des plateformes regroupant plusieurs parties prenantes qui facilitent la rencontre entre l'offre et la demande. Excepté pour la 3ème partie, l'entité qui gère cette plateforme, les utilisateurs n'attendent pas de retour lucratif. L'objectif est le partage des charges liées à l'utilisation simple du bien.

Au niveau de notre illustration, la plateforme permet de mutualiser l'utilisation des machines existantes directement via un réseau de particuliers.

Par exemple : La machine du voisin. Une plateforme de rencontre et de mise en contact entre les propriétaires de machines à laver et de l'autre les personnes qui en recherchent une pour faire leur lessive. Les utilisateurs sont mis en relation suivant leur proximité, donc plus la communauté s'agrandit, plus il est facile de trouver une machine près de chez soi.

Le modèle d'économie de partage est rendu possible grâce à la création de plateformes permettant de rassembler une masse critique d'utilisateurs, mais aussi grâce au big data et à l'analytique. 

D'autres secteurs sont évidement concernés: l'automobile avec Wibee et Blablacar, les objets en tout genre avec Peerby, etc.

Ici, l'entreprise ne crée plus de valeur sur la vente, mais sur une offre de services premium liée à l'usage du produit. L'expérience de l'utilisateur est souvent fortement améliorée car l'entreprise garde la gestion de l'ensemble du cycle de vie du produit. L'utilisateur ne doit, par exemple, plus se préoccuper d'éventuelles réparations et de la fin de vie du produit.

Exemple: Collaboration de Bundles avec le fabricant d'électroménager Miele

Bundles est un bon exemple de proposition d'un service innovant qui améliore l'expérience de l'utilisateur final autour de la lessive. Tout d'abord, Bundles fournit à ses clients une machine à laver Miele, du haut de gamme. Avec son offre d'abonnement "pay per use", plus besoin de se préoccuper de l'installation, de l'entretien, du service après-vente, etc. Bundles gère tout pour vous et reste propriétaire de la machine à laver.

Ce service est rendu possible grâce à l'intégration d'un objet connecté placé sur la machine à laver. Celle-ci est donc connectée à internet et collecte des informations sur les usages ou encore sur les problèmes survenus. Les données sont utilisées pour diminuer le coût des lessives (data analytics) en :

• facturant correctement en fonction de l'utilisation;
• fournissant des conseils pertinents et personnalisés pour laver plus efficacement;
• diminuant les consommations d'énergie et de détergents.

Finalement, Bundles souhaite aussi améliorer son service en proposant une application mobile de lavage iOS et Android. L'objectif est de pouvoir envoyer des commentaires personnalisés à l'utilisateur, l'aidant à utiliser l'appareil de façon plus économique et plus écologique.

Plusieurs entreprises industrielles et manufacturières proposent déjà des services de ce type. Notamment, General Electric Aviation avec son programme "Power by the Hour", le client paie le temps utilisé. La société Texifloor, propose un service d'installation et de maintenance du revêtement des sols sur plusieurs années.

Ces trois exemples montrent comment les nouvelles technologies ont permis l'émergence de nouveaux business models. Seulement quelques technologies numériques ont été citées, mais beaucoup d'autres, telles que les chatbots et la réalité augmentée, offrent de nouvelles perspectives aux entreprises.

Certaines entreprises surfent sur ces tendances. Elles développent des marchés concurrents au modèle plus classique d'achat / vente installé depuis plusieurs décennies par les fabricants et distributeurs. Ces business modèles ne permettent plus aux fabricants et distributeurs de vendre toujours plus de produits. En effet, les deux premiers services présentés dans cet article proposent une mutualisation des machines. Le troisième ne crée plus de la valeur sur des ventes, mais bien une expérience utilisateur complète et l'entreprise reste propriétaire de la machine.

La bonne nouvelle, c'est que les business models disruptifs ne sont pas réservés uniquement aux startups. Il est important pour le secteur industriel de continuer à innover sur la façon de créer de la valeur. Les entreprises doivent suivre les tendances de la transformation numérique et mieux répondre aux attentes des clients